生活中常見的心理效應(yīng)
廈門心理咨詢-德仁心心理咨詢機(jī)構(gòu)：生活中常見的心理效應(yīng)
超限效應(yīng)
美國著名幽默作家馬克?吐溫有一次在教堂聽牧師演講。最初,他覺得牧師講得很好,使人感動(dòng),準(zhǔn)備捐款。過了10分鐘,牧師還沒有講完,他有些不耐煩了,決定只捐一些零錢。又過了10分鐘,牧師還沒有講完,于是他決定,1分錢也不捐。到牧師終于結(jié)束了冗長的演講,開始募捐時(shí),馬克?吐溫由于氣憤,不僅未捐錢,還從盤子里偷了2元錢。
這種刺激過多、過強(qiáng)和作用時(shí)間過久而引起心理極不耐煩或反抗的心理現(xiàn)象,稱之為“超限效應(yīng)”。超限效應(yīng)在家庭教育中時(shí)常發(fā)生。如:當(dāng)孩子不用心而沒考好時(shí),父母會(huì)一次、兩次、三次,甚至四次、五次重復(fù)對一件事作同樣的批評,使孩子從內(nèi)疚不安到不耐煩最后反感討厭。被“逼急”了,就會(huì)出現(xiàn)“我偏要這樣”的反抗心理和行為。因?yàn)楹⒆右坏┦艿脚u,總需要一段時(shí)間才能恢復(fù)心理平衡,受到重復(fù)批評時(shí),他心里會(huì)嘀咕:“怎么老這樣對我?”孩子挨批評的心情就無法復(fù)歸平靜,反抗心理就高亢起來。
可見,家長對孩子的批評不能超過限度,應(yīng)對孩子“犯一次錯(cuò),只批評一次”。如果非要再次批評,那也不應(yīng)簡單地重復(fù),要換個(gè)角度,換種說法。這樣,孩子才不會(huì)覺得同樣的錯(cuò)誤被“揪住不放”,厭煩心理、逆反心理也會(huì)隨之減低。
點(diǎn)評:過猶不及的心理學(xué)解釋:同時(shí)也告訴我們,講課的時(shí)候千萬不要拖堂……這很容易過學(xué)生的底線哦。
3對1規(guī)律
說服別人或提出令人為難的要求時(shí),最好辦法是由幾個(gè)人同時(shí)給對方施加壓力。那么為了引發(fā)對方的求同行為,至少需要幾個(gè)人才能奏效呢?前面的實(shí)驗(yàn)結(jié)果表明,能夠引發(fā)同步行為的人數(shù)至少為3～4名。當(dāng)兩個(gè)人統(tǒng)一口徑誘使某人采取求同行為時(shí),幾乎沒有人會(huì)做出錯(cuò)誤選擇。如果人數(shù)增加到3人,求同率就迅速上升。效果最好的是5個(gè)人中有4人意見一致。人數(shù)增至8名或15名,求同率也幾乎保持不變。但是,這種勸說方法受環(huán)境的制約較大,在一對一的談判中或?qū)Ψ饺硕鄷r(shí)就很難發(fā)揮作用。
當(dāng)對方是一個(gè)人時(shí),你可以事先請兩個(gè)支持者參加談判,并在談判桌上以分別交換意見的方式誘使對方做出求同行為。在紙牌游戲中,經(jīng)常能看到這種現(xiàn)象。紙牌游戲一般由4個(gè)人參加,在游戲過程中如果時(shí)機(jī)成熟,有人會(huì)建議提高賭金或?qū)胄乱?guī)則,同時(shí)也會(huì)有人提出異議,這時(shí)如果能拉攏其它兩人,三個(gè)人合力對付一個(gè)人,那么剩下的那個(gè)人會(huì)因寡不敵眾而改變自己的主張,被多數(shù)的力量說服。
克萊烏杰比茨的手下敗將拿破侖也曾說過:“勝利在于兵力充足?！庇纱丝磥?“以多勝少”的道理應(yīng)該是在克萊烏杰比茨之前就有的一個(gè)規(guī)律。
點(diǎn)評:三人成虎的心理學(xué)解釋。從教學(xué)培訓(xùn)來講,舉例子一定要舉到3個(gè)以上,就開始有說服力了。告訴學(xué)員你要講什么,給他們講,然后告訴他們你講了些什么……
貝勃規(guī)律
第一次刺激能緩解第二次的小刺激──“貝勃規(guī)律” 有一個(gè)關(guān)于“誘敵深入法”的有趣實(shí)驗(yàn)。人們對報(bào)紙售價(jià)漲了50元或汽車票由200元漲到250元會(huì)十分敏感,但如果房價(jià)漲了100甚至200萬元,人們都不會(huì)覺得漲幅很大。
人們一開始受到的刺激越強(qiáng),對以后的刺激也就越遲鈍。下面的例子說明了這種“貝勃規(guī)律”。一個(gè)人右手舉著300克重的法碼,這時(shí)在其左手上放305克的法碼,他并不會(huì)覺得有多少差別,直到左手法碼的重量加至306克時(shí)才會(huì)覺得有些重。如果右手舉著600克,這時(shí)左手上的重量要達(dá)到612克才能感受到差異。即比前一種情況要多給一倍以上的刺激才會(huì)有所反應(yīng)。所以要想辨別出刺激間的差異,刺激總量越大,其差額也必須越大。?
“貝勃規(guī)律”經(jīng)常應(yīng)用于經(jīng)營中的人事變動(dòng)或機(jī)構(gòu)改組等。一家公司要想趕走被視為眼中釘?shù)娜?應(yīng)該先對與這些人無關(guān)的部門進(jìn)行大規(guī)模的人事變動(dòng)或裁員,使其它職員習(xí)慣于這種沖擊。然后在第三或第四次的人事變動(dòng)和裁員時(shí)再把矛頭指向原定目標(biāo)。很多人受到第一次沖擊后,對后來的沖擊已經(jīng)麻木了。
從一開始就提出令人難以拒絕的優(yōu)厚條件,等談判基本結(jié)束后再指出一些不好的細(xì)節(jié)并使對方接受的“誘敵深入法”基本上也是以“貝勃規(guī)律”為基礎(chǔ)的。對方被一開始的優(yōu)厚條件所誘惑,對后來才知道的不好的部分也就會(huì)較輕易地接受了。
點(diǎn)評:先提小要求,然后再提大要求。等到你的內(nèi)容提高了,你的要求慢慢加大。這樣所有人都不會(huì)感到有難度。
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